Gestão Moderna das Empresas Brasileiras

Qual é a diferença entre as organizações tradicionais e aquelas estruturadas por processos? A primeira - óbvio - está na própria formulação da pergunta, ou seja, as organizações estruturadas por processos são mais modernas e, ao contrário de como o termo "processo" possa remeter a gerenciamento de rotinas, elas conseguem ser mais dinâmicas e ágeis, porque ações de melhoria contínua e gestão de mudanças são inerentes a elas.
Num encontro de negócios, três executivos se encontraram durante o coffee break do primeiro dia e, reconhecendo um ao outro, aproveitaram para se confraternizarem e trocarem experiências.
_ Continua torcendo por aquele time, Guimarães? – provocou Rogério.
_ Ao contrário do que o palestrante falou agora de manhã, sou da política de que “em time que se está ganhando não se mexe...”
_ E quem falou que o seu time está ganhando? – retalhou Luciano.
_ Ora, seu...
A discussão foi educadamente interrompida pelo convite da bela recepcionista para regressarem à plenária. O evento prosseguia com outra palestra sobre crescimento empresarial, proferida por Dwight Gertz, autor do livro “Crescer para Lucrar Sempre – Desvendando os Mitos do Crescimento”, da Editora Campus, e consultor da Mercer Management Consulting, um grupo multinacional especializado em crescimento das organizações.
_ “Crescer tem sido um dos maiores desafios das empresas nos últimos anos. É fato que entre 1988 e 1993 metade das organizações da relação Fortune 1000 não conseguiu acompanhar o PIB dos EUA mais sua inflação. Uma tomada de novo posicionamento mudou esse cenário até nova crise provocada pelas especulações imobiliárias. A fórmula encontrada reunia um crescimento com três horizontes distintos, inclusive o curto prazo, um programa por etapas e o foco em crescimento. Para falar-nos um pouco sobre esse instigante assunto, recebam o vice-presidente da Mercer, o Sr. Dwight Gertz.” – introduziu o cerimonialista.
_ Todos nós queremos que nossas empresas cresçam... – pensou Rogério em voz alta.
_ “... Para descobrir como fazer sua empresa crescer, os executivos devem passar mais tempo com aqueles que mais têm condições para avaliá-los, que são seus clientes atuais. Devem perguntar o que eles querem.
Isso é possível até para aquelas que atuam em mercados estáveis e deveria ser parte do processo de melhoria contínua da empresa. Afinal, tem tudo a ver com o processo de inovação e é difícil imaginar um segmento em que não seja possível inovar.” – introduziu o palestrante (1).
Diante do silêncio providencial de Dwight, os nossos três amigos ficaram refletindo sobre a última frase dita: “... é difícil imaginar um segmento em que não seja possível inovar.”
O mais novo do grupo era Rogério. Ele era responsável pela área de contratações de uma grande empresa de engenharia com atuação internacional. A maioria dos empreendimentos ocorria no Brasil, mas já com relativa presença em países da América Latina e da África. Principalmente naqueles onde os conflitos normalmente geravam demandas de construções e infra-estruturas. Seu desafio era manter-se no mercado diante de uma crescente onda de ética e transparência, notadamente nos países recém democratizados, onde o lobby como tráfico de influência não era mais a prática adotada. Queria, pelo menos, organizar sua área por processos, mas não tinha uma noção clara dos passos a seguir e das providências que deveriam ser tomadas. Por isso, estava inscrito no seminário.
_ Muitas vezes as empresas encontram oportunidades de crescimento em outros mercados geográficos. Quais são os riscos de tentar entrar neles sem conhecê-los profundamente? – reportou Guimarães ao palestrante, no módulo de Perguntas e Respostas.
_ “Em geral, para as empresas de porte médio do ponto de vista internacional, os riscos da expansão geográfica para regiões desconhecidas são maiores do que os benefícios. Nos Estados Unidos há muitas companhias que não conhecem devidamente os mercados estrangeiros para fazerem negócios de forma inteligente. Talvez isso se deva ao fato de o mercado interno ser muito grande, mas a verdade é que elas não têm plena consciência do que acontece além das fronteiras do país. Estou convencido de que quase todas as companhias têm oportunidades de crescimento em seu lugar de origem, oportunidades que ainda não foram exploradas e, sem dúvida, são menos arriscadas. Para as empresas que acreditam já ter explorado todas as oportunidades possíveis em seu país e que pensam que chegou a hora de se expandir, eu aconselharia que tentassem entrar no novo mercado junto com um sócio que conheça o segmento local muito bem.” Respondi sua pergunta?
_ Plenamente. – assentiu Guimarães. Muito obrigado!

Nota do Editor:
(1) extraído da entrevista publicada em HSM Management, nº 12, ano 2, jan-fev/1999.

(continua na próxima semana)

Constantemente encontramos profissionais de gestão confusos em seus discursos quanto a rotina e projeto. Só para ilustrar, uma empresa convidada para apresentar uma proposta sobre implantação de gestão de processos encontrou num chefe que tive a alguns anos percepções equivocadas e cheias de lacunas. Numa hora o convidado falava sobre o conteúdo da gestão de processos como o gerenciamento da rotina, noutra se referia ao projeto, mas não falava de data final. Em algum momento, citou a duração de 24 meses e aí meu chefe pulou da cadeira:
_ Dois anos é muito pouco tempo para eu investir e depois abandonar. Esse projeto tem que durar, pelo menos, cinco anos para podermos amortizar todo o investimento e as mudanças que serão necessárias.
Ficou claro que alguma coisa faltou, tornando obscuro o entendimento. Supor que o cliente já possua o conhecimento da diferença entre rotina e projeto foi o grande erro daquele representante técnico, que acabou logrando a proposta. Mas muitas vezes cometemos erros semelhantes... Numa conversa com pessoal de fora da empresa, quando citamos as siglas de departamentos e gerências que, muitas das vezes, nada tem de lógico. Numa apresentação do painel de bordo dos indicadores da nossa gerência, onde escrevemos, falamos e ilustramos os IDACs, IBECs, ITINs e outros tantos índices que formulamos para avaliarmos o desempenho. Ou mesmo, quando nos referimos aos incomensuráveis programas, projetos e sistemas de TI, como o SAP, o Notes, o SPED e outros mais.
Tentando ajudar aquele rapaz no impasse criado, lembrei-me do filme "O feitiço de Áquila". Nele, no período da Idade Média, um casal de amantes enfrenta um poderoso bispo, que é o responsável por uma maldição impedindo a realização do amor entre os dois. De dia Isabeau sempre será um falcão e de noite Navarre toma a forma de um lobo, sendo que desta forma fica o casal impedido de se entregar um ao outro. Retornando à sala de reuniões de meu chefe, era importante esclarecer que os projetos fazem parte do dia, como falcões, com a velocidade e otimização necessárias para alçarem vôo; existe o momento de bater asas e voarem, mas esse período é limitado ao momento do pouso. Por maior habilidade que tenham essas aves, elas não voam o tempo todo. Assim como seus vôos não ocorrem pelo acaso nem por uma obrigação cotidiana. Voam determinadas em alcançarem objetivos mais imediatos. No filme, quando se encerrava o dia, o herói deixa de ser humano para tomar a forma canina. A metáfora é que o momento do projeto concluído dá lugar ao processo, na forma de rotina. Nessa linha, os dois não se encontram nunca.
Os dois anos que o consultor estava falando era o tempo para desenvolvimento do projeto e, com certeza, o produto gerado representaria um processo contínuo e perene, onde talvez cinco anos ainda fosse pouco tempo.
Mesmo que não citemos filmes em momentos de tensão com nossos clientes, a experiência lúdica muitas das vezes nos proporciona saídas que as palavras não conseguem dar.

Quem acha que só os artistas precisam cultivar a criatividade está muito enganado. Freqüentemente, nós somos desafiados pelos nossos superiores para planejarmos e desenvolvermos algum projeto. Principalmente um projeto novo, sem precedentes. Aí dá um branco; procuramos costurar um monte de informações e ver qual será a cara do Frankenstein. Ou pior, quando existem vários projetos semelhantes acontecendo ou que terminaram inacabados. A vontade é compará-los e identificarmos algum ponto comum de maneira a partirmos dele para algo revolucionário. E onde encontrar esse ponto, já que são tantas as semelhanças - a gente acaba se perdendo, sem foco. O foco tem de ser concentrado na idéia. Ela é o instrumento mais efetivo de diferenciação. Porém, para ter boas idéias, é necessário ter a criatividade bem desenvolvida, estimulada e valorizada.
O importante é, sem dúvida, se municiar de informações: ouvir as pessoas, ler relatórios e artigos sobre o assunto, procurar entender o que o cliente espera com isso (etapa difícil quando se é o seu chefe!), arriscar algumas teses e... travesseiro. Isso mesmo, travesseiro. Vá dormir um pouco, assista um bom filme, brinque com as crianças, apaixone-se novamente (ou renove seus votos de amor), passeie, faça compras, vá ao shopping ouvir o pensamento das pessoas. Ou seja, descongestione sua mente, porque ela já tem tudo que precisa para gerar uma solução, menos espaço. Dê o espaço de que você - e ela, sua mente - tanto necessita. Aliás, recompense-a por ter aturado tanta informação.
As pessoas de todo o tipo, sejam planejadores, padeiros, pedreiros ou pastores, precisam valorizar os exemplos bem-sucedidos da música, do esporte e do cinema para melhorarem suas participações no Índice Global da Classe Criativa. Precisamos romper aqueles velhos padrões adotados na economia da chamada Era Industrial e considerarmos seriamente as oportunidades de se desenvolver a nova Era da Criatividade. Um professor da Escola de Políticas Públicas da George Mason, na Virgínia (EUA), trata em seu mais recente livro "O Vôo da Classe Criativa" (Harper Business - 2005), sobre um ranking de 45 países pesquisados quanto a esse Índice Global da Classe Criativa. Os resultados apontam que o Brasil só ganha do Peru e da Romênia, ou seja, fica na 43ª posição. "Vocês precisam começar a pensar a economia brasileira de uma nova forma. Pensar nela de um jeito holístico, como uma economia criativa. E a partir daí começar a compreender suas forças e suas fragilidades", diz Richard Florida.
Um CEO de uma gigante internacional da publicidade uma vez comentou sobre nós: “vocês são muito, muito bons, só lhes falta autoconfiança”. Isto também é verdade. Precisamos acreditar mais nas nossas idéias e ousar apresentá-las. Um time de futebol pode garantir a vitória pelo número de vezes que chuta para o gol do adversário...
Talento, tecnologia e tolerância são os componentes que determinam o Índice Global da Classe Criativa, o que prova que alguns países, como Suécia, Japão, Finlândia e EUA, são mais capazes que os demais países de produzir tecnologia e pesquisa, atrair, reter e cultivar cidadãos criativos e produzir um ambiente satisfatório para que suas idéias inovadoras sejam executadas e, desta forma, a economia prospere.
Para exemplificar a atitude de desenvolvimento da criatividade para servir aos propósitos de nossos negócios, poderia citar uma enorme galeria da fama. Escolhi Washington Olivetto porque é um dos empresários mais famosos do Brasil e com uma popularidade construída graças à imaginação. Ele também é um dos melhores mestres em criatividade que qualquer executivo, de qualquer área de atividade, poderia encontrar. Para ele, é essencial continuar tomando ônibus de vez em quando para ouvir o que as pessoas estão falando na vida real. A impressão que transmite Olivetto sobre a raiz do problema é que as pessoas tendem a conviver exageradamente com sua atividade profissional e se distanciam da vida real. Publicitários têm a tendência a andar com publicitários, jornalistas andam com jornalistas, médicos com médicos, contadores com contadores, executivos de uma empresa com seus colegas. A diversidade é necessária, tanto nas profissões quanto em relação a nacionalidades, regionalidades, culturas, homens e mulheres (e também outras opções sexuais) etc. Almoçar sempre com as mesmas pessoas pode limitar seus horizontes, além de gerar dependências emotivas: "_ tudo bem! Você preferiu trocar seus colegas de trabalho por aquele pessoal do outro departamento, né?".
Além da diversidade, outro fator de geração de idéias é a co-autoria. Podemos envolver alguns seres pensantes com a mesma questão, compartilhando nossos problemas e pedindo-lhes sugestões. As pessoas gostam, porque no íntimo sabem que é melhor ser co-autor de alguma coisa brilhante do que autor solitário de algo medíocre.
O que você está esperando? Já foi contar para um amigo o que pensa em fazer? Pelo menos, sobre a expectativa de seu cliente?... Ou tem alguma idéia melhor?

Muito já se falou sobre trabalhar mais para se chegar ao sucesso. E isso faz sentido, já que todos nós trabalhamos e apenas alguns conseguem sucesso nas suas profissões. Não estou falando em ser um bom profissional, que todos confiam e querem em suas equipes. Estou falando de um sucesso que vai além das condições normais de todo trabalhador. É poder praticamente dobrar sua renda após certo esforço e uma bela promoção. Ou um novo emprego, onde suas qualidades são reconhecidas e bem remuneradas. Uma vez ouvi um grande amigo dizer: "Daqui a cinco anos, quero pagar de imposto de renda o que recebo atualmente de salário!".
"Sucesso no dicionário vem depois de trabalho" - todos já devem ter ouvido essa, não é mesmo? Mas que tipo de trabalho, que tipo de atividade ou quais as práticas para se chegar a esse tão desejado sucesso?
Antes de qualquer coisa, é preciso definir o Sucesso: segundo o Aurélio, é "bom êxito; resultado feliz". Sucesso não ocorre necessariamente na profissão. Podemos ser pais de sucesso, quando nossos resultados se evidenciam em filhos felizes e bem encaminhados. Ou maridos (e esposas) de sucesso, quando respeitamos a(o) cônjuge, oferecemos-lhes conforto físico (e sexual), emocional e até mesmo espiritual. Podemos ser cidadãos de sucesso, quando intervimos contra a injustiça, a destruição do planeta ou a fome e a miséria, destacando-se dentre a multidão. Sucesso é isso, ou seja, nos destacarmos da multidão. É o reconhecimento de seus pares em determinado segmento, seja no trabalho, no lar, na sociedade etc.
E como conseguimos isso? Fazendo mais do que a maioria faz, sem precisar que nos peçam. E é nesse ponto que as coisas se complicam. Saímos da zona de conforto e adentramos a inóspita área do desconforto. Enquanto a maioria assiste ao jogo do Botafogo contra o Flamengo (ou de outros times importantes), estamos revisando a apresentação de um projeto que iremos propor aos nossos superiores; provavelmente será uma boa oportunidade de nos projetarmos profissionalmente. Ao invés de estarmos numa comemoração de aniversário de um colega de trabalho ou do amigo de infância, estamos sentados com a filha, ajudando-lhe nas tarefas da escola e procurando - você - entender porque o desempenho dela está tão inferior e torcendo para - ela - perceber a necessidade de se esforçar com mais compromisso nos estudos e tarefas de casa. Enquanto alguns viajam no feriado, estamos em casa consertando aquele probleminha de mais de um ano no encanamento do banheiro. Enquanto todos de casa estão indo para a festa do Dia das Mães, estamos participando de uma passeata em plena Avenida Atlântica para reivindicar um benefício para a sociedade ou a proteção de algumas poucas árvores que resistiram à ação destruidora/construtora do homem há quase 200 anos... "O sucesso é construído à noite! Durante o dia você faz o que todos fazem.", só para citar Roberto Shinyashiki, do livro O Segredo do Sucesso.
É desse desconforto que falo, sem ainda me referir a outros do tipo academia quase de madrugada, os remédios que precisamos tomar em horários pré-determinados e que, às vezes, interrompem reuniões importantes, participar dessas reuniões com fome e até altas horas da noite, com a esposa aguardando no supermercado para aquelas compras que você nunca gosta de fazer... Ler livros que você gosta e também aqueles que você precisa (e percebemos que os que precisamos são extraordinariamente muito mais do que aqueles que gostamos).
Como então sobreviver a esse caos moderno? A não nos enlouquecermos como Hamlets amedrontados com o fantasma do fracasso e desejando, ao mesmo tempo, o amor e o castigo para aquela mãe, que no caso é nossa vida, e a vingança contra o tio-padrasto, que representa tudo aquilo que se opõe ao nosso sucesso?
Somente com planejamento e priorização de projetos. Não dá para cuidar de tudo ao mesmo tempo. Em determinada fase de nossa vida, alguns aspectos são mais relevantes e a eles devemos nos dedicar mais que a outros de menor importância. Precisamos nos contextualizar, isto é, estar atento aos cenários e fazendo constantes auto-avaliações para identificarmos alguma fraqueza que, naquele contexto, está nos emperrando ou aquela força que precisamos desenvolver para nos empurrar em direção aos nossos objetivos. Ah, isso é o mais importante: quais são os nossos objetivos? Sim, porque se você não diz ao taxista para onde quer ir, ele ficará dando voltas até o seu dinheiro acabar, o combustível se esgotar e seu tempo expirar. Tem que ter objetivo!!! E onde encontrá-lo? No meio dos seus sonhos. Com certeza, ele está lá. Procure-os, revise-os e fortaleça-os. Afinal, sonhamos todas as noites...
Mas não podemos esquecer que alimentamos esses mesmos sonhos compartilhando-os com os amigos da pelada (ou mesmo do tênis, para aqueles que o praticam, ou ainda com a turma do Maraca) ou da comemoração de aniversário. Ou numa viagem em família, ou mesmo num churrasco de Dia das Mães. Isso porque mãe é mãe (e que nunca nos esqueçamos disso!).

Constantemente me percebo diante do dilema dos executivos entre gestão estratégica e gestão de processos. “A vida é feita de escolhas. Primeiro fazemos as escolhas, depois nossas escolhas nos fazem”, já diria Andy Andrews parafraseando a jovem Anne Frank no livro “A Viagem da Sabedoria”. Sim, é o que percebo nas nossas organizações, pois quando se opta por uma modalidade ou outra da gestão, parece se esquecer que a outra existe e atua-se somente naquela direção. As aves, por outro lado, não optam com qual das asas vão voar; usam as duas e, simplesmente, voam. Sei que não é tão simples assim. Não somos aves e elas, no caso, não precisam construir metodologias nem estruturas organizacionais para ampararem suas escolhas. Aliás, elas não têm escolhas. Nunca se verá uma ave no dilema de escolher uma das asas para se voar – principalmente porque não são removíveis. Definitivamente o exemplo não foi dos melhores.
A estratégia refere-se ao novo, ao inédito e tem muito a ver com imaginação e criatividade. Imaginação para poder vislumbrar num plano virtual aquilo que se espera obter no longo prazo. Criatividade para colocar a idéia em prática. Tem a ver com indivíduos de mente aberta, desafiadas constantemente pelo desconforto (ou do incômodo que o conforto lhes provocam), altamente motivados, entusiasmados e seguros de um futuro inseguro. Parecem mesmo lunáticos, mas estão com os dois pés no chão para fazerem o que é importante e a cabeça na estratosfera para captar as ondas mais sublimes que o mercado está emitindo.
Perguntado como era o processo de criação da estratégia na Disney, seu ex-presidente executivo Michael Eisner que partiu de um faturamento anual de US$ 1,7 bilhão em 1984 para US$ 30 bilhões em 2005 revelou que a maior parte do desenho da estratégia ocorria no banheiro, no elevador, nos corredores ou no chuveiro. Principalmente fora dos escritórios. Mas, para isso, era fundamental certificar-se de que o negócio estivesse bem administrado. Isso se refere ao gerenciamento da rotina, em saber que tudo está funcionando bem redondinho, sem atritos ou aparas a serem feitas... Em outras palavras, o paraíso da revolução industrial: todos os processos identificados, mapeados e monitorados, tudo dentro da variabilidade admissível, com as menores perdas possíveis e análises críticas constantemente avaliando melhorias contínuas. “... porque a estratégia para o futuro não tem sentido se a empresa não funciona bem no presente” é, talvez, a maior lição que podemos aprender de um estrategista como Eisner.
Nessa direção, frases como “não se deve mexer em time que está ganhando” tornam-se proibidas quando existe uma cultura de excelência. Afinal, disse certa vez o professor Mário Cortella que “excelência não é um lugar, mas uma direção”. Não se chega a essa excelência, mas se tenta continuamente, sem desistir. Foi o que fez a finlandesa Nokia ser a principal fabricante de celulares do mundo revendo seu modelo original de negócio, que era fabricar botas de borracha. E é ai que voltamos à questão da estratégia.
Nessa dicotomia estruturalista de Ferdinand Saussure, onde a palavra apresenta em si mesma o significante e o significado, a forma e o conteúdo, a realidade e o sonho, podemos também inserir o processo e a estratégia. Para Saussure, o fenômeno lingüístico apresentava duas faces: a fala, que é a impressão acústica percebida pelo ouvido e a língua. A Lingüística, segundo Saussure, deveria estudar, prioritariamente, a estrutura da língua enquanto sistema, uma vez que a fala, por ser individual, apresenta nuanças idiossincráticas, caracterizadas pela marca do falante. Faço semelhante análise da gestão das empresas, priorizando nos colocarmos no terreno do processo produtivo (que seria a língua; língua portuguesa, língua inglesa etc.) e tomá-la como norma de todas as outras manifestações da gestão, porque somente ela é relativamente estável e autônoma, enquanto que a estratégia é mutável. E assim deve ser sempre: “o fundamental para a gestão estratégica é a necessidade de mudar as estratégias com o tempo. Elas devem ser dinâmicas, e não estáticas”, afirmam George Yip e Gerry Johnson, professores de gestão estratégica da London Business School e da Lancaster University Management School, respectivamente.
Essa nova dicotomia, dinâmica e estática, representa perfeitamente a estratégia e os processos, onde esses últimos precisam estar estabilizados para que as mentes estratégicas possam produzir sucesso nas organizações. Até no banheiro...

Estava revendo um dia desses alguns capítulos da obra literária de James Hunter. “O Monge e o Executivo” nos situa fora da agitação da empresa, num retiro espiritual, para refletirmos sobre aspectos de liderança e de gestão que não estamos aplicando corretamente com as equipes e nas organizações. É quase buscar a Deus para nos dar respostas. No caso, tratava-se de Leonard Hoffman, grande executivo que resolveu se dedicar exclusivamente à vida espiritual, fazendo o papel de líder em outro segmento.
De qualquer forma, era domingo. E na noite anterior havia assistido a uma peça hilariante de dois ótimos comediantes num teatro do Leblon. Por isso, lembrei-me de uma piada corporativa que tinha ouvido num curso, há muito tempo:
Num convento, estavam dois seminaristas. Um era brasileiro, esperto – nem ele sabia o que estava fazendo ali – e o outro, de nacionalidade indefinida (afinal, não podemos nos descuidar da ética...). Ambos fumantes.
Embora o padre superior tivesse expressado a proibição quanto fumar nos horários das orações, os dois estavam determinados quanto a não atenderem essa norma.
_ Uma questão de saúde! – alegavam.
_ A regra é clara. – reforçava o sacerdote – Não é permitido fumar na casa de Deus.
O seminarista de nacionalidade indefinida foi direto ao assunto, com toda a clareza e discurso afiado, recheado com palavras bem arrumadas. O padre negou o pedido, além de imputar-lhe muitas penitências. Percebendo o cenário sombrio, o seminarista brasileiro resolveu se calar e agir mais adiante. Procurou informações sobre o padre, do por que estava ali, como foi sua vida antes de usar a batina e algumas preferências. De futebol, não era flamenguista como ele. Buscou o santo preferido e, descobrindo, tratou de estudar os fatos canônicos. Graças a isso, estabeleceu com o padre um clima positivo. Aguardava o momento oportuno de fazer, dessa vez, seu pedido.
_ Padre, admiro muito a vida dos santos. Especialmente a de São Jerônimo. – respirou fundo e desabafou – Mas sinto-me muito distante desse ideal.
_ Todos podemos ascender à condição santificada de homens puros...
_ Venho me esforçando, mas tenho um pequeno problema que ainda não consegui solucionar.
_ Pode me contar, meu filho?
_ De vez em quando, ainda me encontro fumando...
_ É um problema... – avaliou o padre superior, atento.
_ E – continuou o seminarista - nesse momento, sinto uma vontade incontrolável de rezar, mas logo vem um sentimento de culpa.
_ Se Deus quer manter contato conosco, quem somos nós para controlarmos essa vontade divina? – tranqüilizou o padre.
_ Será que nesses momentos poderia rezar? – confirmou o seminarista, diante da resposta positiva do superior, recomendando-lhe que rezasse também para interromper esse vício.
O curso tratava de negociação e a história havia sido extraída do livro “Negociação Total: Encontrando Soluções, Vencendo Resistências e Obtendo Resultados”, de José Augusto Wanderley (SP: Gente, 1998). O que se queria exemplificar era que toda negociação significa alcançar objetivos. E que toda conquista tem seu preço; a não ser que se esteja esperando uma doação ou então um milagre.
Fica claro para nós que a negociação é uma tentativa de tratarmos determinado conflito de interesses entre duas ou mais partes. O padre superior tinha o interesse legítimo de salvaguardar o ambiente de emissões nocivas, mesmo sem conhecer a lei federal nº. 9294/96, que proíbe fumar em ambientes fechados de uso coletivo. Já os dois seminaristas tinham o interesse legítimo de garantir prazer e, mais do que isso, sentirem-se bem, pois se tratava de “uma questão de saúde”, como bem o disseram.
A grande sacada nesse processo gerencial, que é a negociação, é identificar entre as forças impulsionadoras e as restritivas, os interesses comuns. É fechar acordos nessa zona de tranqüilidade e, à medida que se identificam outros interesses comuns, ir ampliando o escopo desses acordos.
A administração de negócios e empresas teve sua origem nas organizações militares e religiosas, notadamente por ocasião das Cruzadas. Com certeza os padres têm muito a ensinar. Que o diga John Daily, personagem que busca o mosteiro. É um homem de negócios bem-sucedido que percebe, de repente, que está fracassando como chefe, marido e pai.
_ Sim, os padres têm muito a ensinar, com certeza. Mas não sobre fumar, é claro!

Há certo tempo trabalhando no centro do Rio, foi durante um almoço que vi uma dessas revistas de bolso expostas próximas ao balcão do caixa. Como a fila era grande, tive tempo de ler um artigo escrito por Ana Henriette, da Affinity Latin America. Falava da importância de planejar a estratégia nas empresas e das surpresas no papel de profeta que, muitas das vezes, acabamos nos colocando. Um consultor havia avaliado uma idéia de negócio como fadada ao fracasso. Ainda assim, a empresa arriscou colocá-la em prática; tornou-se um grande sucesso.
Isso não inviabiliza a necessidade de planejar, de gerir o processo (ou o projeto) e de avaliar se os resultados foram alcançados. O planejamento não garante sucesso, mas apenas diminui a margem de insucesso. Principalmente, porque os cenários são muito mutáveis nos dias de hoje. Mas não tenhamos a ilusão de que essas mudanças ocorrem no momento da fotografia. Segundo a opinião da autora do artigo, “... Grandes mudanças se desenham pouco a pouco, todos os dias, em níveis ‘quânticos’ (para usar uma palavra da moda), e alguns fenômenos apenas são previsíveis quando olhamos em retrospectiva”. Henriette nos dá uma dica que, para mim, serve como aula: precisamos exercitar o jogo de ação-reação. Considerar as hipóteses possíveis para cada ação planejada, ou seja, o que poderá acontecer depois? E depois? E sempre se atualizando. Um cronograma, portanto, é sempre dinâmico, sujeito a constantes inserções e atualizações de prazos renegociados, ou mesmo superados.
Pouco a pouco vamos assumindo a figura de gurus modernos, profetas hightech que, ao invés do cajado na mão, portamos laptop, ao invés de perguntarmos ao Oráculo sobre o futuro de nossas vidas, acessamos a web para nos informar sobre a cotação da Bolsa de Valores e Mercado de Futuros. Com uma única semelhança com os antigos profetas: a visão de futuro pode significar o sucesso de José, o pastor que se tornou governador do Faraó ou aqueles 450 profetas que cultuavam Baal, quando Elias ordenou que fossem levados à torrente do Quison para serem degolados (1 Rs 18).
Por isso, não vamos perder a cabeça: planejar é antever possíveis problemas e remediá-los a tempo... e torcer para que uma nuvem de gafanhotos não estrague nossas plantações.