Gestão Moderna das Empresas Brasileiras

GPP – Capítulo 2: O Almoço

nelsonss @ 17:50

_ Desde 2000, empresas do porte da IBM, da HP e da Texas Instruments têm se organizado por processos nos EUA com a finalidade de mudar seu desempenho empresarial, com foco no atendimento aos seus clientes e no resultado para seus acionistas. – atentou Guimarães, referindo-se aos seus contatos na América do Norte, cuja empresa onde trabalha possui algumas usinas siderúrgicas.

Executivo da área financeira de uma indústria metalúrgica com atuação no Brasil e outros países das Américas, Guimarães era acima de tudo um torcedor fanático pelo Fluminense; acreditava nas causas. Apresentado a essa tendência de gestão, Guimarães não estava certo da decisão a tomar a respeito da estruturação por processos e buscava um raciocínio que o ajudasse a decidir. Afinal, desde a década de 1980, a empresa vinha investindo em seu processo de internacionalização e estabelecendo programas de melhorias de desempenho para fazer frente a um mercado altamente competitivo. Adotara o conceito de alinhamento das práticas de gestão com as melhores do mundo.

O clima de São Paulo estava invariavelmente frio. As pessoas em seus trajes predominantemente em tons entre preto e marrom refletiam uma impressão fotográfica de sépia ao intervalo do evento. Os participantes se dirigiam a um salão contíguo ao das palestras. As paredes envidraçadas ampliavam a sensação de espaço naquele ambiente tão congestionado. Cumprimentos eram trocados a toda hora, muitas vezes interrompendo o fluxo das conversas. Dos três, Guimarães parecia muito mais bem relacionado. As pessoas que o reconheciam faziam questão de apertar-lhe as mãos, ato muitas das vezes hipócrita, mas de grande importância naquele mundo corporativo.

_ Esse conceito de processo não é nenhuma novidade na administração de empresas. – retomando o assunto. - O que o torna tão debatido ultimamente é seu aspecto de focar naquilo que pode ser feito e que agrada aos clientes finais.

_ Especialistas (1) já alertavam no fim da década passada que as empresas precisariam equilibrar a parte de produção com o marketing a fim de não quebrarem tentando agradar seus clientes ou prometendo-lhes aquilo que não podem cumprir. – comentou Rogério, demonstrando também ser um autodidata.

_ O importante é entendermos que não dá para sobrepor uma organização por processos numa organização que já funciona conforme o desenho funcional tradicional (2). – observou Guimarães.

_ Você está querendo dizer que precisaremos redesenhar as nossas atuais organizações estruturadas por tarefas para poderem funcionar melhor por processos? – questionou Luciano, bastante intrigado.

_ Sim, é o que eu acho... – completou Guimarães, diante dos olhares pensativos e atentos de seus colegas.

_ Isso só dá para acontecer se ficar bem claro para todos na empresa o que a faz funcionar bem a ponto de estar sobrevivendo no mercado... E, é claro, é impossível quando ninguém está disposto a uma nova maneira de fazer negócios. – acrescentou Rogério, se envolvendo mais na discussão.

_ Principalmente a direção!... – completou Luciano.

_ Mas isso porque sempre os especialistas acabam sugerindo iniciativas que, a princípio, comunicam a idéia de desperdício de tempo, esforço e dinheiro. – continuou Guimarães.

_ Tudo precisa ser muito bem esclarecido para evitar mal-entendidos... – alertou Luciano. - Lá na empresa, esse negócio de processo sempre fica confuso na mente dos gestores, uma vez que a seqüência de atividades nem sempre é visível.

_ Numa fábrica é mais fácil... – citou Guimarães.

_ Sim, estão todos vendo minério entrando de um lado e saindo lingotes de aço do outro. – completou Rogério.

_ Para as organizações prestadoras de serviços, mesmo dentro de uma fábrica, os processos costumam ser atividades lineares e não-lineares necessárias para as transações e no atendimento às expectativas declaradas dos clientes (3). – continuou Guimarães, quase pensando em voz alta.

_ E como podemos enxergar esses processos? No meu departamento, todo o trabalho de escritório fica visualmente restrito a um bando de pessoas e seus micros. Não dá para perceber nada que flui pelos cabos da rede informatizada. Como desenhar o deslocamento do trabalho que é realizado virtualmente? – inquiriu Luciano, já ansioso.

_ A gente chega perto da dicotomia de mundos paralelos, igual no filme “Matrix”, onde nos movimentamos nesse mundo físico enquanto nossas atividades integram um mundo virtual. – refletiu Guimarães com seu vasto conhecimento de mundo.

_ Isso até ser cuspido pela impressora para o mundo real! – tratou Rogério de trazer o grupo à realidade.

_ É, essa dificuldade de se enxergar os processos e, principalmente, distinguir os essenciais e os auxiliares... Não parece não, mas não é fácil. Li uma vez num artigo sobre a Belofio, uma fabricante paulista de fios e malhas de algodão, que demoraram coisa de 15 dias para entenderem seu processo principal. – comentou Luciano, pouco animado.

_ E qual era? – perguntou interessado Guimarães.

_ Não me lembro… - meditou Luciano, buscando na memória aquele artigo de quase dez anos atrás. - Tinha a ver com seus clientes...

_ Se o pessoal da tal fábrica demorou 15 dias para descobrir, você acha que o Luciano vai lembrar o que era?... – falou rindo nosso Rogério.

_ Desejam alguma bebida? – interrompeu o garçom.
Eles se olharam em cumplicidade, como se esperassem aquele eclipse que salvaria a todos naquela mesa.

_ Vocês servem vinho? – perguntou Rogério. – Posso ver a carta de vocês? – emendou, diante da afirmativa do garçom.

_ Pois não, senhor. Pedirei ao nosso “maitre” para melhor servi-los.

Dentre os três, Rogério não só se gabava de bom conhecedor dos aromas vínicos, como realmente era um enólogo dedicado. Há alguns anos, percorreu as vinhas do sul do Brasil até Santiago do Chile, numa excursão orientada pelo curso que freqüentava. Sobre isso, adotava sempre um tom de especialista. Principalmente quando divergiam sobre algum aspecto do vinho.

_ Essa temperatura média de São Paulo, em torno de quinze graus, é ideal para conservar o vinho. Não deve ser nem muito alta e nem baixa demais. No entanto, precisamos considerar o tipo de vinho que está sendo armazenado. Aliás, com esse tempinho, uma boa pedida seria um Cabernet Sauvignon... - disse ele, preparando-se para sua oratória acerca da qualidade das uvas e da origem do vinho; as mesmas citações poéticas – “Os vinhos são como os homens: com o tempo, os maus azedam e os bons apuram”, já dizia Cícero.

_ Guimarães, como está a Fernanda? – redirecionou Luciano.

_ Fernanda?! Vai bem.

_ Ainda não desistiu não? – aproveitou Rogério, refeito da expressão afetada de degustador, para implicar como o amigo recém-casado.

_ Como desistir?! Nunca vi mulher tão apaixonada!...

_ Eu estou falando do Fluminense... – remendou rindo, diante da expressão do Guimarães, como uma criança flagrada no meio da noite diante do pote de doces.

_ É mais fácil ela desistir de mim... – brincou.

_ Viu? Quem mandou casar com uma fanática?... – insistia Rogério.

_ Você está querendo dizer “com uma pessoa tão parecida comigo”, não é?

Todos riram, enquanto o serviço de vinho começava. Aliás, a escolha foi por um Terrazas de los Andes 2003. E, claro, para acompanhar, uma boa massa italiana!

Nota do Editor:
(1) TENDICK, Jeffrey. Managing change or leading change… wich way are you going to go? [1999]. Disponível na Internet: www.mattlorenz.com.
(2) HAMMER, M., STANTON, S. How process enterprises really work. Harvard Business Review, v. 77, n. 6, p. 108-118, Nov./Dec. 1999.
(3) RAMASWAMY, Rohit. Design and management of service process. Reading: Addison Wesley, 1996.

(continua na próxima semana)

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