Gestão Moderna das Empresas Brasileiras

GPP – Capítulo 3: Peter Drucker 1

nelsonss @ 17:07

_ "Se nos dias de hoje falamos de capital intelectual, gestão do conhecimento, gestão de competências, ambiência organizacional e muitos outros assuntos da moda corporativa, devemos em grande parte à brilhante análise de Peter Drucker. Austríaco de nascença, aos 26 anos de idade se radicou nos EUA e vislumbrou o milagre econômico do período pós-guerra e recuperação da quebra da Bolsa de New York: era o processo integrado da Standard Oil, sob a direção do famoso John D. Rockfeller, e da Ford Company, do também famoso Henry Ford. Como consultor da General Motors, de Alfred Sloan, Drucker percebeu que essas grandes corporações deveriam ser estudadas não só do ponto de vista da performance de funções econômicas, mas também das pesadas tarefas sociais e políticas. Em outras palavras, ‘a corporação é uma instituição social e tem que ser gerida e estudada como tal.’ Em 1946, publica ‘O Conceito de Corporação’ (The Concept of Corporation), o que provoca a ira de executivos e presidentes das grandes empresas – as tais corporações – e acaba rotulado como esquerdista.

_ Tive a sorte de assistir a uma palestra do Peter Drucker há coisa de cinco anos num seminário em Houston, Texas. Falava sobre seu livro “O Gerente Eficaz” e o modelo de Administração por Objetivos... – comentou Guimarães ao pé do ouvido de Luciano.

- A tal da APO! – falou Luciano.

_ APO?! – exclamou Rogério, diante dos pedidos reiterados de silêncio.

_ APO de Administração por Objetivos... – respondeu baixinho Luciano.

_ Propõe o foco nos resultados, ao invés de ficar cuidando apenas da eficiência. – esclareceu Guimarães – Praticamente, uma mudança de foco do “fazer certas as coisas” para “fazer as coisas certas”.

Os três amigos haviam mudado seus assentos no evento e ficaram juntos até o final do dia. Ainda havia muito para ser comentado, o que se prolongou por alguns meses depois do seminário através de sucessivos e-mails entre eles e outras pessoas que seriam a base de uma comunidade de gestão e que discutiriam a aplicação em seus locais de trabalho.

_ “Apesar das resistências – continuou o palestrante -, o modelo se estabeleceu na agenda das grandes empresas norte-americanas por vários motivos. O principal era o foco no cliente, contrapondo-se com a famosa e controvertida frases de Henry Ford: ‘As pessoas podem ter a cor que desejarem desde que seja preto’. Sua orientação era, portanto, para os produtos da empresa, permitindo especializações e, se avançado o processo, até customização. Descentralizadas, suas unidades possuíam autonomia de gestão e de decisão, prestando apenas contas dos resultados alcançados, deixando à holding – ou à Alta Administração – a função de unificadora estratégica da empresa. Assim, outro motivo foi permitir ao executivo principal cuidar dos assuntos de longo prazo e, portanto, estratégicos para a corporação. Eu trouxe aqui alguns slides para ilustrar esses conceitos druckerianos. Por exemplo, temos um case moderno de aplicação de estrutura divisional por produto num artigo da Cristina Calmon, do Jornal Valor, em 31/3/2001”.

O slide trazia o seguinte texto na íntegra:

“BRADESCO SEGUROS SE ORGANIZA E PREPARA TERRENO PARA CRESCER 17%”

"Em 2001, o Grupo Bradesco Seguros implantou quatro unidades de negócios – Auto, Vida e Previdência, Saúde e Capitalização. Foi criada uma unidade de negócios para cada tipo de produto. Assim, cada uma passou a ser responsável pelo desenvolvimento do produto, estratégias de mercado e gerenciamento das áreas técnica e comercial.”

_ “Da parceria com Peter Drucker, Sloan estabeleceu outros dois tipos de estrutura divisional. - prosseguiu o palestrante. Acabou a GM se transformando no tubo de ensaio desse modelo administrativo. Assim, além da estrutura por produto, foi concebida a estrutura divisional geográfica e a de mercado. A primeira ainda hoje é considerada a mais indicada às empresas que expandiram suas atividades para diversos mercados regionais e até mesmo internacionais. Coincidentemente, também o Jornal Valor publicou um artigo de Alexandre Teixeira em 6/3/2001 intitulado ‘Rearranjo da Coca-Cola deve render autonomia’. Tratou-se de uma profunda reestruturação administrativa da operação mundial da empresa, criando as unidades das Américas, da Ásia, uma Eurafricana e uma de Novos Negócios, entendendo-a como de novos mercados. Isso permitiu mais autonomia gerencial aos executivos no comando da Cia. em cada país”.

Outra quebra de paradigma, portanto: “pensar globalmente e agir localmente” daria lugar a “agir e pensar localmente”, preconizando uma filosofia de gestão descentralizada. Por fim, o palestrante citou o terceiro tipo de estrutura divisional.

_ “Nos seus 100 anos de fundação, o Grupo Klabin resolveu mudar sua estrutura para melhorar o processo decisório e dar mais agilidade aos desafios impostos pelos mercados. Na ocasião, exatamente em 8/8/1999, o Jornal Valor publicou um artigo de Nelson Niero intitulado ‘Klabin enfrenta o mercado de cara nova’ – até parece que sou garoto-propaganda do Valor, mas a verdade é que tem sido sempre uma boa fonte de informações sobre atualidades de mercado”.

E continuou:

_ “No artigo se dizia que a Klabin havia criado um comitê executivo com diretores das UNEGs – Unidades de Negócios – e os diretores corporativos, além das assessorias de auditoria, comunicação social e recursos humanos. Observem que essa estrutura consiste no agrupamento das funções-meio e atividades-fim demandado por grupos distintos de clientes – Florestal, Papéis, Embalagens de Papelão Ondulado e Sacos Industriais. Dessa forma, é o mercado que determina as divisões e departamentos. A Klabin é hoje a maior produtora, exportadora e recicladora de papéis do Brasil. Líder nos mercados de papéis e cartões para embalagens, embalagens de papelão ondulado e sacos industriais, também produz e comercializa madeira em toras. Possui atualmente 17 unidades industriais no Brasil - distribuídas por oito estados - e uma na Argentina. Encerrou 2007 com lucro líquido de R$ 621 milhões, 31% superior ao de 2006".

Citados os tipos de estruturas divisionais criados por Drucker-Sloan, o palestrante começou a discorrer sobre combinações de função, de produto, de localidade e de mercados. A que mais chamou atenção de nossos amigos foi a estrutura matricial, que agrupa pessoas e recursos por função e por produtos/serviços, ao mesmo tempo. Apesar de manter uma estrutura funcional como base jurídica, as pessoas e os recursos são realocados temporariamente em equipes de projetos liderados por qualquer um dos órgãos envolvidos.

_ Pelo jeito, só uma estrutura desse tipo para conseguir implementar os nossos projetos de gestão lá na empresa... – comentou Luciano.

_ Senhoras e senhores – anunciou o cerimonialista, diante das palmas para o palestrante – , vamos ter outro intervalo para que possam ir ao banheiro, tomarem um café... Enfim, retornaremos daqui há 30 minutos.

(continua na próxima semana)

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