A formação acadêmica e técnica já não são mais fatores preponderantes na avaliação de profissionais. Muitos já possuem graduação, pós-graduação e MBA antes mesmo dos 30 anos. O que diferencia um indivíduo é a capacidade de entender o contexto e tomar atitudes baseadas no ambiente.

Para isso, um fator fundamental é a utilização de sua inteligência emocional. “Um indivíduo emocionalmente inteligente consegue mobilizar suas emoções estrategicamente para alcançar suas metas. Ele consegue reconhecer, aceitar, escolher e gerenciar o que sente durante as mais diversas situações”, explica Carlos Cruz, o especialista em treinamento de executivos e equipes.

“Quem nunca teve vontade de mandar tudo para o ar? Acredito que a maioria de nós. O importante é saber que isso pode nos aliviar na hora, mas será que não trará problemas depois?”, indaga Cruz.

Segundo o especialista, em momentos de tensão, de desafios e de crises, as emoções são colocadas à prova e solicitadas para contribuírem com ações racionais que levem a busca de oportunidades e gere desenvolvimento.

No último Special Program Management, realizado em setembro, organizado pela HSM, Michael Useem (referência mundial como especialista em liderança) ressaltou: “conhecemos um verdadeiro líder no momento de crise”. A situação atual, de instabilidade financeira no mundo, é um dos típicos exemplos que exige muito controle emocional.

O investimento na melhora do clima organizacional, talvez, seja uma das saídas para aumentar a satisfação dos funcionários. Contribuindo, assim, para um maior equilíbrio emocional. Depois disso, basta mensurar os resultados e avaliar se valeu à pena investir nas pessoas.

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Uma decisão depende de vários fatores, e o líder deve considerar todos. Assim o professor Michael Useem iniciou o segundo dia da palestra Momento de Liderar: como desenvolver sua liderança.

Na abertura do segundo dia do Special Management Program, que está sendo realizado em São Paulo, no auditório Vila Noah, Michael Useem começou sua exposição explicando a importância do pensamento estratégico. Por meio de discussões em grupo, reforçou, ainda, os conceitos que havia apresentado no dia anterior.

"É preciso pensar amplamente. Não tenha uma visão apenas desta semana, pense no próximo ano", estimulou o palestrante. Useem recomendou aos participantes considerar muitos fatores antes de tomar decisões: o mercado, as finanças, os recursos humanos e outros elementos que afetam o ambiente interno e externo das empresas.

Outro ponto importante diz respeito a saber o momento certo de fazer as escolhas. Segundo Useem, quando postergamos uma ação, estamos sujeitos ao impacto negativo e irreversível que pode resultar dessa demora.

Para exemplificar essa questão, lembrou de um fato ocorrido em 1991. Naquele ano, executivos do Salomon Brothers, banco de investimentos, utilizaram informações ilegais para realizar uma negociação no leilão do Tesouro do Governo dos Estados Unidos. Posteriormente, o presidente da empresa tomou ciência do negócio realizado de modo ilícito. Mas os desdobramentos do caso e a demora desse líder em tomar decisões quase levaram o Salomon à falência. Isso, inclusive, poderia ter quebrado outros dois bancos com aplicações no Salomon. Ao final do processo, o banco sobreviveu e não foi à falência. Por outro lado, toda a sua diretoria caiu e foi substituída.

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_ "Se nos dias de hoje falamos de capital intelectual, gestão do conhecimento, gestão de competências, ambiência organizacional e muitos outros assuntos da moda corporativa, devemos em grande parte à brilhante análise de Peter Drucker. Austríaco de nascença, aos 26 anos de idade se radicou nos EUA e vislumbrou o milagre econômico do período pós-guerra e recuperação da quebra da Bolsa de New York: era o processo integrado da Standard Oil, sob a direção do famoso John D. Rockfeller, e da Ford Company, do também famoso Henry Ford. Como consultor da General Motors, de Alfred Sloan, Drucker percebeu que essas grandes corporações deveriam ser estudadas não só do ponto de vista da performance de funções econômicas, mas também das pesadas tarefas sociais e políticas. Em outras palavras, ‘a corporação é uma instituição social e tem que ser gerida e estudada como tal.’ Em 1946, publica ‘O Conceito de Corporação’ (The Concept of Corporation), o que provoca a ira de executivos e presidentes das grandes empresas – as tais corporações – e acaba rotulado como esquerdista.

_ Tive a sorte de assistir a uma palestra do Peter Drucker há coisa de cinco anos num seminário em Houston, Texas. Falava sobre seu livro “O Gerente Eficaz” e o modelo de Administração por Objetivos... – comentou Guimarães ao pé do ouvido de Luciano.

- A tal da APO! – falou Luciano.

_ APO?! – exclamou Rogério, diante dos pedidos reiterados de silêncio.

_ APO de Administração por Objetivos... – respondeu baixinho Luciano.

_ Propõe o foco nos resultados, ao invés de ficar cuidando apenas da eficiência. – esclareceu Guimarães – Praticamente, uma mudança de foco do “fazer certas as coisas” para “fazer as coisas certas”.

Os três amigos haviam mudado seus assentos no evento e ficaram juntos até o final do dia. Ainda havia muito para ser comentado, o que se prolongou por alguns meses depois do seminário através de sucessivos e-mails entre eles e outras pessoas que seriam a base de uma comunidade de gestão e que discutiriam a aplicação em seus locais de trabalho.

_ “Apesar das resistências – continuou o palestrante -, o modelo se estabeleceu na agenda das grandes empresas norte-americanas por vários motivos. O principal era o foco no cliente, contrapondo-se com a famosa e controvertida frases de Henry Ford: ‘As pessoas podem ter a cor que desejarem desde que seja preto’. Sua orientação era, portanto, para os produtos da empresa, permitindo especializações e, se avançado o processo, até customização. Descentralizadas, suas unidades possuíam autonomia de gestão e de decisão, prestando apenas contas dos resultados alcançados, deixando à holding – ou à Alta Administração – a função de unificadora estratégica da empresa. Assim, outro motivo foi permitir ao executivo principal cuidar dos assuntos de longo prazo e, portanto, estratégicos para a corporação. Eu trouxe aqui alguns slides para ilustrar esses conceitos druckerianos. Por exemplo, temos um case moderno de aplicação de estrutura divisional por produto num artigo da Cristina Calmon, do Jornal Valor, em 31/3/2001”.

O slide trazia o seguinte texto na íntegra:

“BRADESCO SEGUROS SE ORGANIZA E PREPARA TERRENO PARA CRESCER 17%”

"Em 2001, o Grupo Bradesco Seguros implantou quatro unidades de negócios – Auto, Vida e Previdência, Saúde e Capitalização. Foi criada uma unidade de negócios para cada tipo de produto. Assim, cada uma passou a ser responsável pelo desenvolvimento do produto, estratégias de mercado e gerenciamento das áreas técnica e comercial.”

_ “Da parceria com Peter Drucker, Sloan estabeleceu outros dois tipos de estrutura divisional. - prosseguiu o palestrante. Acabou a GM se transformando no tubo de ensaio desse modelo administrativo. Assim, além da estrutura por produto, foi concebida a estrutura divisional geográfica e a de mercado. A primeira ainda hoje é considerada a mais indicada às empresas que expandiram suas atividades para diversos mercados regionais e até mesmo internacionais. Coincidentemente, também o Jornal Valor publicou um artigo de Alexandre Teixeira em 6/3/2001 intitulado ‘Rearranjo da Coca-Cola deve render autonomia’. Tratou-se de uma profunda reestruturação administrativa da operação mundial da empresa, criando as unidades das Américas, da Ásia, uma Eurafricana e uma de Novos Negócios, entendendo-a como de novos mercados. Isso permitiu mais autonomia gerencial aos executivos no comando da Cia. em cada país”.

Outra quebra de paradigma, portanto: “pensar globalmente e agir localmente” daria lugar a “agir e pensar localmente”, preconizando uma filosofia de gestão descentralizada. Por fim, o palestrante citou o terceiro tipo de estrutura divisional.

_ “Nos seus 100 anos de fundação, o Grupo Klabin resolveu mudar sua estrutura para melhorar o processo decisório e dar mais agilidade aos desafios impostos pelos mercados. Na ocasião, exatamente em 8/8/1999, o Jornal Valor publicou um artigo de Nelson Niero intitulado ‘Klabin enfrenta o mercado de cara nova’ – até parece que sou garoto-propaganda do Valor, mas a verdade é que tem sido sempre uma boa fonte de informações sobre atualidades de mercado”.

E continuou:

_ “No artigo se dizia que a Klabin havia criado um comitê executivo com diretores das UNEGs – Unidades de Negócios – e os diretores corporativos, além das assessorias de auditoria, comunicação social e recursos humanos. Observem que essa estrutura consiste no agrupamento das funções-meio e atividades-fim demandado por grupos distintos de clientes – Florestal, Papéis, Embalagens de Papelão Ondulado e Sacos Industriais. Dessa forma, é o mercado que determina as divisões e departamentos. A Klabin é hoje a maior produtora, exportadora e recicladora de papéis do Brasil. Líder nos mercados de papéis e cartões para embalagens, embalagens de papelão ondulado e sacos industriais, também produz e comercializa madeira em toras. Possui atualmente 17 unidades industriais no Brasil - distribuídas por oito estados - e uma na Argentina. Encerrou 2007 com lucro líquido de R$ 621 milhões, 31% superior ao de 2006".

Citados os tipos de estruturas divisionais criados por Drucker-Sloan, o palestrante começou a discorrer sobre combinações de função, de produto, de localidade e de mercados. A que mais chamou atenção de nossos amigos foi a estrutura matricial, que agrupa pessoas e recursos por função e por produtos/serviços, ao mesmo tempo. Apesar de manter uma estrutura funcional como base jurídica, as pessoas e os recursos são realocados temporariamente em equipes de projetos liderados por qualquer um dos órgãos envolvidos.

_ Pelo jeito, só uma estrutura desse tipo para conseguir implementar os nossos projetos de gestão lá na empresa... – comentou Luciano.

_ Senhoras e senhores – anunciou o cerimonialista, diante das palmas para o palestrante – , vamos ter outro intervalo para que possam ir ao banheiro, tomarem um café... Enfim, retornaremos daqui há 30 minutos.

(continua na próxima semana)

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Executivo da área financeira de uma indústria metalúrgica com atuação no Brasil e outros países das Américas, Guimarães era acima de tudo um torcedor fanático pelo Fluminense; acreditava nas causas. Apresentado a essa tendência de gestão, Guimarães não estava certo da decisão a tomar a respeito da estruturação por processos e buscava um raciocínio que o ajudasse a decidir. Afinal, desde a década de 1980, a empresa vinha investindo em seu processo de internacionalização e estabelecendo programas de melhorias de desempenho para fazer frente a um mercado altamente competitivo. Adotara o conceito de alinhamento das práticas de gestão com as melhores do mundo.

O clima de São Paulo estava invariavelmente frio. As pessoas em seus trajes predominantemente em tons entre preto e marrom refletiam uma impressão fotográfica de sépia ao intervalo do evento. Os participantes se dirigiam a um salão contíguo ao das palestras. As paredes envidraçadas ampliavam a sensação de espaço naquele ambiente tão congestionado. Cumprimentos eram trocados a toda hora, muitas vezes interrompendo o fluxo das conversas. Dos três, Guimarães parecia muito mais bem relacionado. As pessoas que o reconheciam faziam questão de apertar-lhe as mãos, ato muitas das vezes hipócrita, mas de grande importância naquele mundo corporativo.

_ Esse conceito de processo não é nenhuma novidade na administração de empresas. – retomando o assunto. - O que o torna tão debatido ultimamente é seu aspecto de focar naquilo que pode ser feito e que agrada aos clientes finais.

_ Especialistas (1) já alertavam no fim da década passada que as empresas precisariam equilibrar a parte de produção com o marketing a fim de não quebrarem tentando agradar seus clientes ou prometendo-lhes aquilo que não podem cumprir. – comentou Rogério, demonstrando também ser um autodidata.

_ O importante é entendermos que não dá para sobrepor uma organização por processos numa organização que já funciona conforme o desenho funcional tradicional (2). – observou Guimarães.

_ Você está querendo dizer que precisaremos redesenhar as nossas atuais organizações estruturadas por tarefas para poderem funcionar melhor por processos? – questionou Luciano, bastante intrigado.

_ Sim, é o que eu acho... – completou Guimarães, diante dos olhares pensativos e atentos de seus colegas.

_ Isso só dá para acontecer se ficar bem claro para todos na empresa o que a faz funcionar bem a ponto de estar sobrevivendo no mercado... E, é claro, é impossível quando ninguém está disposto a uma nova maneira de fazer negócios. – acrescentou Rogério, se envolvendo mais na discussão.

_ Principalmente a direção!... – completou Luciano.

_ Mas isso porque sempre os especialistas acabam sugerindo iniciativas que, a princípio, comunicam a idéia de desperdício de tempo, esforço e dinheiro. – continuou Guimarães.

_ Tudo precisa ser muito bem esclarecido para evitar mal-entendidos... – alertou Luciano. - Lá na empresa, esse negócio de processo sempre fica confuso na mente dos gestores, uma vez que a seqüência de atividades nem sempre é visível.

_ Numa fábrica é mais fácil... – citou Guimarães.

_ Sim, estão todos vendo minério entrando de um lado e saindo lingotes de aço do outro. – completou Rogério.

_ Para as organizações prestadoras de serviços, mesmo dentro de uma fábrica, os processos costumam ser atividades lineares e não-lineares necessárias para as transações e no atendimento às expectativas declaradas dos clientes (3). – continuou Guimarães, quase pensando em voz alta.

_ E como podemos enxergar esses processos? No meu departamento, todo o trabalho de escritório fica visualmente restrito a um bando de pessoas e seus micros. Não dá para perceber nada que flui pelos cabos da rede informatizada. Como desenhar o deslocamento do trabalho que é realizado virtualmente? – inquiriu Luciano, já ansioso.

_ A gente chega perto da dicotomia de mundos paralelos, igual no filme “Matrix”, onde nos movimentamos nesse mundo físico enquanto nossas atividades integram um mundo virtual. – refletiu Guimarães com seu vasto conhecimento de mundo.

_ Isso até ser cuspido pela impressora para o mundo real! – tratou Rogério de trazer o grupo à realidade.

_ É, essa dificuldade de se enxergar os processos e, principalmente, distinguir os essenciais e os auxiliares... Não parece não, mas não é fácil. Li uma vez num artigo sobre a Belofio, uma fabricante paulista de fios e malhas de algodão, que demoraram coisa de 15 dias para entenderem seu processo principal. – comentou Luciano, pouco animado.

_ E qual era? – perguntou interessado Guimarães.

_ Não me lembro… - meditou Luciano, buscando na memória aquele artigo de quase dez anos atrás. - Tinha a ver com seus clientes...

_ Se o pessoal da tal fábrica demorou 15 dias para descobrir, você acha que o Luciano vai lembrar o que era?... – falou rindo nosso Rogério.

_ Desejam alguma bebida? – interrompeu o garçom.
Eles se olharam em cumplicidade, como se esperassem aquele eclipse que salvaria a todos naquela mesa.

_ Vocês servem vinho? – perguntou Rogério. – Posso ver a carta de vocês? – emendou, diante da afirmativa do garçom.

_ Pois não, senhor. Pedirei ao nosso “maitre” para melhor servi-los.

Dentre os três, Rogério não só se gabava de bom conhecedor dos aromas vínicos, como realmente era um enólogo dedicado. Há alguns anos, percorreu as vinhas do sul do Brasil até Santiago do Chile, numa excursão orientada pelo curso que freqüentava. Sobre isso, adotava sempre um tom de especialista. Principalmente quando divergiam sobre algum aspecto do vinho.

_ Essa temperatura média de São Paulo, em torno de quinze graus, é ideal para conservar o vinho. Não deve ser nem muito alta e nem baixa demais. No entanto, precisamos considerar o tipo de vinho que está sendo armazenado. Aliás, com esse tempinho, uma boa pedida seria um Cabernet Sauvignon... - disse ele, preparando-se para sua oratória acerca da qualidade das uvas e da origem do vinho; as mesmas citações poéticas – “Os vinhos são como os homens: com o tempo, os maus azedam e os bons apuram”, já dizia Cícero.

_ Guimarães, como está a Fernanda? – redirecionou Luciano.

_ Fernanda?! Vai bem.

_ Ainda não desistiu não? – aproveitou Rogério, refeito da expressão afetada de degustador, para implicar como o amigo recém-casado.

_ Como desistir?! Nunca vi mulher tão apaixonada!...

_ Eu estou falando do Fluminense... – remendou rindo, diante da expressão do Guimarães, como uma criança flagrada no meio da noite diante do pote de doces.

_ É mais fácil ela desistir de mim... – brincou.

_ Viu? Quem mandou casar com uma fanática?... – insistia Rogério.

_ Você está querendo dizer “com uma pessoa tão parecida comigo”, não é?

Todos riram, enquanto o serviço de vinho começava. Aliás, a escolha foi por um Terrazas de los Andes 2003. E, claro, para acompanhar, uma boa massa italiana!

Nota do Editor:
(1) TENDICK, Jeffrey. Managing change or leading change… wich way are you going to go? [1999]. Disponível na Internet: www.mattlorenz.com.
(2) HAMMER, M., STANTON, S. How process enterprises really work. Harvard Business Review, v. 77, n. 6, p. 108-118, Nov./Dec. 1999.
(3) RAMASWAMY, Rohit. Design and management of service process. Reading: Addison Wesley, 1996.

(continua na próxima semana)

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Nota do Editor:
(1) extraído da entrevista publicada em HSM Management, nº 12, ano 2, jan-fev/1999.

(continua na próxima semana)

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